一线员工眼中的银行数字化转型路径
2020年的疫情催化了银行此轮深层次的数字化变革。正如中央电视台财经频道于2009年拍摄的大型纪录片《华尔街》中讲的那样，每一次危机都孕育着新的机遇，后危机时代，全球银行业也发生重大变革，调整发展战略和业务模式，总体上，全球银行业在后危机时代正朝着数字化、智能化方向迈进，科技与金融正深度融合，推动经济高质量发展。
但是银行业的转型不是一项简单的工作，早期的银行股改上市花费了大量的心力，动用了大量的国家资源，如成立四大资产公司，处置不良贷款，后期借助宽松的金融政策和“入世”的红利，银行业实现了腾飞。当然，银行业自身也一直在谋求转型，从1.0到2.0，到目前的4.0，金融科技、消费金融等等都是金融业最前沿的领域。从2018年度上市银行年报来看，不约而同提到了金融科技和理财子公司，并且更加注重贴近用户，在实践中也不断推陈出新，取得了一定的成绩。
但是更深层次的问题在于，零售金融的增长也会遇到瓶颈，尤其是场景金融、理财产品、客户服务同质化比较严重的领域，同业竞争激烈，很容易造成增长的极限。银行业的变革加快，得益于金融科技力量的强大，技术革命和应用激活了传统银行业转型的动力，银行系金融科技子公司将为转型成果落地提供技术保障。在转型的过程中，银行业内部已形成逐渐分化的趋势，以招商银行、平安银行为代表的股份制银行巨头抓住了C端、B端的市场机遇，以建设银行为代表的国有商业银行则成功抓住了G端市场的优势，启动智慧城市建设，迅速打开转型的局面。
从另一个视角来看，零售银行的主力军如招商银行、平安银行虽然在业内成为了翘楚，引领零售银行的发展，成为客户体验极佳的银行。然而，在综合金融的包裹下，这些银行的高成本运营、公私发展不平衡问题仍旧十分突出，特别是在资管新规出台后，净值类产品收益不断推出，对于以往刚性兑付的客户而言面临新的选择，对于银行机构更需要去适应监管，调整营销策略。过去的全员营销、交叉销售体系面临新的制约因素，包括风险适当性、收益净值化等等，将改变资产管理和财富管理的模式，而转型并非“轻描淡写”。
针对商业银行转型问题，作为一名数字金融一线从业人员，笔者想从一名一线员工的角度，来谈谈对银行业数字化转型路径的一些看法：
构建适应于数字化转型的组织架构
组织架构是现代商业银行高效运行的基础保障，组织架构设计是否科学合理，关系到银行的核心竞争力与服务能力。银行在推进数字化转型过程中，面临的最大挑战往往是原有的组织架构难以支撑敏捷反应和快速决策。尤其是传统银行通常是以产品为中心，采取相对割裂的部门制。
近年来国内银行已经不断围绕数字化转型战略进行组织架构调整，未来应该结合数字化转型战略的优化，进一步提升组织架构轻型、敏捷、智能、高效、活力等特性。
有效发掘大数据的内在价值
商业银行拥有大量的客户数据和交易数据，这是数字化时代最重要的生产要素和财富。2016年发布的《中国银行业信息科技“十三五”发展规划监管指导意见》就指出，银行应当“主动制定大数据战略，积极建立大数据服务体系，加强数据共享，深化大数据应用，充分发挥数据价值”。在银行数字化转型中，一方面需更好地把大数据用于合规、审计、风险管理、资产负债管理，另一方面要用于数据分析与挖掘、客户画像、产品分析、盈利分析、市场情况分析、精确营销和交叉营销等，最大限度地发掘数据价值。
充分利用新一代技术和系统
大数据、人工智能、互联技术(移动互联、物联网)、分布式技术(云计算、区块链)、安全技术(生物识别、加密、量子技术)都在深刻改变着金融业态。银行数字化转型意味着需要更好地把握这些新兴技术，全面优化支撑业务的市场设施。科技构成了银行核心竞争力，面向业务和市场的千变万化，需要有更快速的响应能力、更安全的保障能力和更稳健的支持能力。当然，大银行与中小银行的资源与能力不同，对于技术的布局也有不同思路，或者可以研发和自建技术设施，或者通过外部合作与集成。
全面推动面向客户为中心的场景创新
传统银行的信息化主要是通过技术手段代替原有流程，以提升银行管理和运作效率，因此更加关注企业级的稳定性与可靠性，而非用户体验、快速创新和灵活的扩展能力。而银行数字化本质上是面对客户端的科技创新，包含了面向业务场景的自我赋能。
一则，可以通过数字化工具与模式，全面拓展家庭金融服务链、产业金融信用链，把握好智能化家庭消费金融、财富管理等服务配置，以及大企业、小企业的需求特征，真正实现场景金融的服务融合。
二则，可以着眼于支付结算、资源配置、风险管理等基本金融功能，实现服务空间与时间的拓展，围绕碎片化的客户潜在金融需求，提前予以发掘、培育和满足。
三则，可以积极拓展面向政府G端的需要发掘，使之更具便捷性、智能型和公共性。最终，则是为了实现面向各类客户的无处不在的“交互”，推动客户向用户、乃至伙伴进行转移。
